一、角色转换速度慢，管理能力差

中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但管理经验欠缺，管理技能更是一知半解，从被管理者到管理者，自身对于岗位角色需要一定时间来转换。如何能尽快进入角色，与时俱进呢？首先要使他们从潜意识中做出改变，从“我”自己做到“我们”一起做。其次，一定要多向其他管理者请教，观察他们的管理方式，再根据自己本身的特点出发，最终形成自己的特色和管理风格。其中，心理上岗位角色的转变在先，管理技能的提升在后。管理能力提升并非一朝一夕之功，需要管理者不断的学习、总结、几率、提炼、改进方能练就。

二、危机意识淡薄，学习力不够

中层管理岗位是一个人走向管理层的第一步，是自己职业生涯的第一步。走得好，能牢牢地树立自身的自信心，后期通过自身不断的努力和学习，走向更高的管理岗位。而这一步如果走不好，有些人就会自我否定，对自身的能力产生怀疑，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段是一个人职业生涯中的危险期。因此企业领导人对中层管理者员的关注和鼓励必不可少，要给他们试错的机会，通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。

三、业务能力强，交际能力差

企业中层是由基层员工提拔起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原先基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这样岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。

四、缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事

中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意

公司如何培养中层管理者？

在国外，很多雇主都很重视对中层管理人才的培养，美国企业界每年的培训费用约有四分之一用于培训中层管理人才。

而国内，很多企业的中层管理人员都是从对公司的贡献比较大，在公司的工作年限长发展起来的，没有经过专业的训练，在管理能力上难免会有不尽人意的地方。虽然也意识到中层管理人员的重要性，但总是找不到方法去提高他们的能力，该说的也说了，该骂的也骂了，该奖励的也奖励了，可很多中层管理人员就犹如扶不起的“阿斗”一般。对此，企业如何培养中层管理人才呢？

一、建立导师机制

由经验比较丰富的企业管理者担任新晋升的中层管理人员的导师，负责辅导、帮助和指引他们，给他们放权，并提供相应的学习管理机会。

二、进行工作轮换

企业要培养中层管理复合型人才，可以定期让他们去不同的部门体验不同的工作岗位，以扩大他们对企业各个工作流程环节的了解，增进对不同部门及岗位的认识，提高部门之间的协作能力，减少部门摩擦。

三、让中层管理人员参与决策

在培养中层管理人才时，还可以让中层管理者参与到高层决策会议，让他们就企业管理问题，如组织结构、奖酬机制等方面提出自己的建议。一来可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验，促进了管理者的成长。二来可以挖掘中层管理者的创造力，同时能给管理层带来新的思路。

总之，关于企业如何培养中层管理人才是一项任重道远的任务，必须予以重视。

中层管理者，到底该管理什么？

从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨；对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素：

第一、管理自己

中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。

1、自我岗位职责的分析

首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展（内营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等）、销售管理（市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等）、客服管理（客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议）等方面的要求、现状和资源配置。

梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。

2、自我能力优劣势分析

认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。

每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节；有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。

同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判；喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。

要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。

3、自我时间管理分析

对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来（公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等），要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。晚上休息前只要当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。

第二、管理下属

下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。

1、职位职责管理

做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。

清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。

这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：

一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。

二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。

处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。

首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。

其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。

再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。

最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。

2、员工的绩效管理

不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。

对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。

采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？…

这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。

3、团队建设管理

团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不阐述了。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。

每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。

同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益（现金利益和增值利益）分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织能继续存在。

史玉柱成功，不仅是因为自身能力出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来，除了现金利益，可以获得像导师一样的不断指导，像父母一样的激励沟通，像过来人一样的职业生涯规划帮助等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者，史玉柱自己本身也在不断学习，不断提升，管理好自己，也是一个魅力点所在。

所以我认为，管好自己，管好下属，就是中层管理者面临的管理。

诚然，“不想当将军的士兵不是好士兵。”但话又说回来，并不是人人都有统帅三军的能力，将军之所以成为将军，是因为他能指挥若定，决胜千里。作为企业基层和高层的连接者，中层管理人应具备哪些特质？

1、人格魅力往往有意想不到的收获

当代著名作家宋洪洁曾说过： 要像善待自己的孩子那样培植自己的人格魅力，当你的人格魅力积聚到一定程度时，就会发挥无穷的力量。

马云当初可能也不会想到，1999年的一次见面，竟让拥有耶鲁法学院法学博士学位的蔡崇信甘愿放弃580万的年薪跟着他一起干，而马云当时只付得起500元的月薪。这是一种什么样的人格魅力值得蔡崇信放弃高薪工作，带着怀孕的妻子投奔马云？

用蔡崇信的话说，打动他的并不是马云那些惊天动地的想法，而是被马云敢闯、敢做的个性和超强的人格魅力。时隔多年，当初那个名不经传的阿里巴巴已成功在纳斯达克上市，蔡崇信更是以59亿美元身价名列2015年福布斯全球富豪榜第248位。

2、挖掘、培养人才具备鉴别千里马的眼光

千里马常有，而伯乐不常有。如果一个企业的员工大量流失，那说明这个企业的管理层出现了很严重的问题。身边很多朋友辞职，都是因为和直属上司存在分歧，尽管平日都笑脸相迎，一旦达到那个临界爆发点，就一发不可收拾，只能拍屁股走人，另谋高就。

不管是在初创型公司还是在巨头企业，一个好的中层管理人应具备慧眼识英雄的眼光，不能因为个人喜好而扼杀一位有潜力的员工。

相反，发挥员工优势，给员工成长所匹配的环境加以支持，促进员工发挥出他的价值，才是一个优秀的中层管理人应该做的事情。让身高超过2米的姚明去练体操或举重，显然是不可能获取成功的，因才制宜，才是关键所在。

3、良好的沟通能力发挥上传下达的纽带作用

职场上，经常听到一些中层管理者抱怨他们处境尴尬，有点夹心饼的味道，不仅要伺候上级，还要照顾下属情绪，一旦沟通协调不好，两头受气不讨好，就难免有挫败感。

在企业管理中，中层管理者起了一个纽带、桥梁的作用。如果把一个企业比作一个人，高层管理者就像人的大脑，思考企业方向和发展战略；中层是脊梁，要协助大脑传达指令到四肢—基层。在整个上传下达的过程中，有效的沟通方式起到催化剂的作用。