想要打败敌人必先了解敌人，对于车间现场管理来讲，浪费恐怕是最大的敌人。
因为浪费，企业付出了高额的生产成本还毫不知情；因为浪费，本来2个人能完成的工作偏偏需要5个人；因为浪费，企业付出大量的人力成本。
凡是不能创造价值的活动都称之为浪费，想要消除车间现场管理中的浪费，一定要认识这八项浪费现象。
所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。
这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。
第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：
两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。
从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。
搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。
也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。
按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。
例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。
如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。
制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。
有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。
此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。
由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。
生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。
此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。
管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。
管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。
以上我们就了解了车间现场管理中普遍存在的八项浪费，这仅仅是消除浪费“万里长征”路上的第一步，接下来还需要识别工序中哪里存在浪费，然后使用合适的工具来消除已经识别的特定浪费，最后是重复实施上述步骤，实施持续性改进措施。
下面，本文总结了现场管理十大利器，接着跟大家分享。
人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者－生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。
工艺流程查一查；平面图上调一调；生产线上算一算；动作分要素减一减；搬运时空压一压；人机效率提一提；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；问题根源找一找。
本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具，掌握了它，也许不花一分钱，就可以从科学管理中要效率和效益。
描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。
工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，
到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？
检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？
是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？
有道是“框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空。
减一减，换来效率大提高，定一定，有规有矩不争吵！”
有些在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，
造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。
在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几十米，所以还要进一步在平面布置图上去找效益。
通过分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费。
有时，一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省。有时会节省出更多的空间。
生产线和流水线应该按照一致的节拍进行，生产才能均衡。有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。
造成的原因一个是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。
如果采用顺序移动方式，每干完一批活以后再移到下一个工序，这就会造成下工序的等待和窝工。
如果以平行移动方式传递，即干好一个就往下工序传递一个，往往会使效率提高一倍。
一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。
同样，在流水线上，干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。生产线或流水线的平衡效率＝各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。
很多生产流水线的平衡率常常不到50%，如果把时间长的工序通过简化，提速、换人、或拆分的方法，对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。
整个生产线的生产效率就会大大提高，个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。
任何操作都是以人工的动作为基本单元，特别是劳动密集型企业，组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序，动作是产生效益的一个非常重要的因素。
进行动作分析，最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。
这个研究几乎不花一分钱，就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中，为什么有的人包饺子会比一般人快很多？
为什么有的人插秧会比一般人快很多？那都是因为他们掌握了一定的诀窍，以最经济的动作来完成任务。
试以包饺子为例，不少人会用八个以上的动作甚至几十个动作来包一个饺子，如果你将勺子夹在右手小拇指上不放下来，按以下程序包饺子：左手拿皮子－右手挖馅放到皮子上－两手合拢捏饺子成型－左手放饺子。
这样，只要4个动作就可以包好饺子，效率比一般人提高一倍！
据统计，加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；工厂的灾害，又有85%是在搬运过程中发生的。
可见对搬运进行压缩是非常重要的。改善搬运要对搬运进行优化，从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。
第二，在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数；
第三，在搬运时间上要缩短时间、减少次数；在方法上要注意管理协调，尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。
搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗；搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；减少暂时放置现象的发生机会，尽可能做到一次到位；合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。
在工厂规划已经定局时，通过合理化规划流程，也可有效缩短搬运距离。
人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。
人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。
几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。
这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。
时差为零的工序就叫关键路线，它制约了企业或车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。
生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。二是不断压缩关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。这里有两种方法：
第一种方法、时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工作周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。
利用时差，从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线，或分解作业，增加作业之间的平行交叉程度，增加投入的人力和设备，采用新工艺，新技术来缩短关键路线的延续时间；
第二种方法，时间—费用优化。工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。
直接费用是指与各项作业直接有关的费用如材料费、水电费，间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关，但随时间变动而变动的费用，工程周期越短，间接费用越小。
时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。
分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，
开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，
所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。
利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。
可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。
每日寻找差距，以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中非常重要的一点，不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进，这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运作过程，使企业处于不断向上的良性循环中。
这些现场改善的十大利器，如果你实实在在利用它，你就会发现，这些利器神力非凡、所向披靡，你会惊喜地看到：
工艺路线顺畅了、平面布置合理了，流水线上窝工消失了，节拍更均匀了、工人操作效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了，管理简单了，一个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益生产局面已悄然降临！
