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社会生产生活的复杂性决定了人与人之间、人与社会之间、人与自然之间关系处理的重要性。
关系之所以重要主要是因为关系背后有各种各样的人，而各种各样的人手中又掌握着各种各样的资源，或自身拥有的，或以自身为媒介可以链接到的。
组织作为人的集合体，是各种关系的集合体，也是各种资源的组合体。因此，组织管理的本质就是对关系和资源管理。
这是所有组织管理的出发点和落脚点，也是所有组织管理的切入点和着力点。对此，在现实生活中，我们却常常本末倒置：一方面，对关系管理变成了对人的管理，导致了管理的辐度过大；另一方面，对资源的管理变成了对事情的管理，导致管理的力度太小。回归管理的本源，就必须对管理的几个基本的问题进行重新认识和把握。
马克思说，人是一切社会关系的总和。这说明了人在生产生活中最重要最核心的影响因素就是关系。在现实生活中，我们常常看到的也是关系能成全一个人，也能毁掉一个人。
人类从诞生的那一刻开始，就始终高度重视关系的运营和管理，从最初的重视家庭到后来的重视企业，重视组织。人类文明的每一次进步都是以关系的拓展、深化、扩大为标志的。通过关系的运用和管理，人类不仅实现了自身价值的提升，而且实现了社会价值的创造。
也就是说，关系可以把人类生产生活的和不断做大。事实上，关系既是一个人的生产空间，也是一个人的生活空间。生产空间的意思是你有多少资源可以被人利用，生活空间的意思是有多少资源可以被你利用。
前者是你社会价值的一种体现，后者是你个人价值的一种实现。任正非说，发展自己、发展他人。关系的资源性来源于价值的相互性，一个人的价值一般而言，只能在另一个人身上得到体现，这是价值的铁律，也是关系的铁律。因此，相互性便成为了关系最基础，也是最本质的特征。而这种相互性又进一步决定了关系的价值既蕴藏在关系之中，又超越在关系之上。
关系之中的价值是关系本身的价值，这是关系功能的基础；关系之上的价值是关系相互性所带来的资源增值，这是关系管理的基础。所以，关系并不忌讳于复杂，而忌讳于能不能管理好这种复杂。
我们说一个人简单的时候，不仅是说他的关系简单，交往范围狭窄，潜台词还指他手中掌握的资源不多。而我们说一个人复杂的时候，则不仅是说他想法复杂，交游广大，另一方面代表着手中拥有的资源也比较多。
人类社会从古至今始终都是一种金字塔型的结构，离金字塔顶端越近的人，关系的辐度越大，联系的人越多，拥有的资源也越多。成功本质上不是指一个人爬到了多高的位置，而是高位置能扩大他的关系网，增强他的资源链接效应，可以让他把自己的人生之和不断做大。
管理绝对不是为了制造对立面，而是为了化解对立面，它是一种求和的艺术，求和就是力求关系顺畅化，资源最优化，利益最大化。从这个意义上讲，任何资源错配都是从关系错配开始的，任何利益损失都是从关系内耗开始的。因此，管理组织必须从管理人心开始，管理人心必须从管理关系开始。关系管理才是一切组织管理的底层逻辑和根本路径。
组织和人一样，都是关系的集合体和资源的运用者。组织和人不一样的，组织是围绕目标来管理关系，运用资源，人是围绕关系来创立目标，创建资源。也就是说，从结构上组织的目标比人的目标更为集中和专注。
于是效率就成了组织管理的根本出发点和最终落脚点。组织的任何行动都必须着眼于效率与效果，否则就会对组织目标造成干扰和破坏，会对组织的效率造成损失和浪费。
因此，组织管理一定是目标管理、效率管理。但在现实工作中，我们却常常陷入两个误区：
第一个误区，管理到底是管人理事，还是管事理人？
很多人认为管理就是管人理事，其实这是不正确的。因为组织既然因事情而设立的，管理就应该是管事理人，而不是管人理事。其中管事是理人的目标，理人是因为管事才成为需要。
也就是说，只有与事有关的人才需要你去理，凡是与事无关的人就不必理，不用理，只有这样才能从根本上防止组织目标的消散，组织力量的分散，组织资源的耗散。
例如生活中我们对一个人的评价，什么是优点什么是缺点往往都很主观，标准不一，各说各话。但是从组织管理的角度看，标准却只有一个就是适合不适合，适合的才叫优点，不适合的，即使是优点也不叫优点，甚至还可能成为缺点。
但在实际管理中，我常常是因人设事，而不是因事选人，是先看这个人怎么样，然后再去考虑怎么给他安排一个合适的岗位，这样的管理往往选出了通才，却遗漏了专才；得到了完人，却失去了最合适的人。
管理学大师彼得·德鲁克说，充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。组织管理中，适合才是所长，所长就是合适。组织管理就是通过适合的人做合适的事，达到合适的效果。
管理者的任务就是运用一个人的长处，避免一个的短处，以达到组织所需、目标所需、岗位所需。所以在组织人才队伍建设中更多的不是去强调应该怎么补短板，而是应该怎么拉长板。很多时候，人才短板补齐了，但人才的强项和优势可能也没有了。
这也引发了另一个思考，就是组织中一个人或者一个岗位的绩效到底应该由谁来评判，是所有人，还是与之相关的人。从权力的角度看，有权评价的人都可以参与；从效率的角度看，则是只有与之相关的人才能参与。
第二个误区，管理到底是为了加强控制，还是为了激发活力？
管理的目的是为了提高效率，效率就意味着统一和规范，意味着标准化和制度化，这就与个性化与创造性很难兼容。但一个组织如果缺乏个性化与创造性又极容易导致行为固化、结构僵化，反过来又会影响组织的工作效率和持续发展，于是怎么兼顾二者的平衡，就成为了组织管理的难点和关键。
任何管理归结起来，无外乎包括三个方面的主要内容：一是提高效率，二是降低成本，三是防范风险。但降低成本、防范风险的最终目标还是为了提高效率。但从管理的操作层面看，降低成本和防范风险主要方式是控制，但如果为控制而控制，则又会影响效率，妨碍创新。
比如说成本，是不是最低就是最好，而且最低的标准是什么，怎么衡量？如果不从产品本身和服务的需要出发，一味地追求低成本，影响了产品和服务的品质，得不到顾客认同和认购，最终导致成本不能转换为成果的话，成本也就失去了作为成本的意义和价值。
因此，所有成本都必须是有效率的成本才能称其为成本。防范风险也一样，如果只考虑保证不出事，就可能什么事都做不了。从组织运行的角度看，越稳定越好，但从组织创新的角度看，则要允许试错和出错，容忍甚至承担一些不可预料的风险。
现实的组织管理中，很多管理者信奉把所有的细节都考虑到，所有的行为都必须予以规范，管理成了管控，活力没了，效率死了，管理也就失去了根本和方向。
信任代替不了监督，但监督有时也会蚕食信任。任正非提出管理的灰度。灰度是什么？灰度就是有意模糊管理的一些对错难分，效果难辨的争议地带，为妥协留出空间，为活力留出空间，也为组织关系的调整和优化留出空间。作为管理者，任何时候都必须记住，管理的初心是为了激发活力，提高效率，而不是为了加强控制，防范风险。
非此即彼，非好即坏，非黑即非的思维本质是一种权力思维，也可以说是一种征服思维，管理既然是一种求和的艺术，只要有利于和的扩大，有利于活力的激发、效率的提升，就应接纳和包容。
一切从事的需要出发，力争效率最大化，效果最大化，才是组织管理的要义和根本。请记住，资源太贵，请别浪费；活力难得，学会舍得。
管理的问题不是管理本身可以左右的，而是从管理所服务和针对的对象去把握和认识，而管理目的只能是解决问题，而不是消灭问题。这是由管理的执行属性决定的。
也就是说管理的前提不是由管理决定的，而是由选择决定的。前提的意思就是管理的做与不做，对与不对都不是管理的元问题，而是管理的前问题。
因此，管理的所有问题都是基于选择的问题，而不是管理的问题，管理的问题的形成和发展往往都怎么选有关，而不与怎么做有关。通俗地讲，就是你做了这样的选择就会有这样的问题，你做了那样的选择就会有那样的问题，你没有选择就没有问题，但选择本身又会成为你最大的问题。
选择负责做对的事情，管理负责把事情做对。事情本身的对错应该由选择去负责，事情做得对不对才应该由管理来负责。如果选择是战略的话，那么管理就是策略。战略负责的选择对错，策略负责的是选择对错的承担与修正。
上级与下级的关系本质上也是一种选择与执行、战略与策略的关系，上级负责选择，下级负责执行，上级负责选择做什么事才是对的，下级负责怎么做事才是对的。
在现实管理中，有很多的下级都喜欢议论上级的决定与决策是否正确，把时间和精力都花费在了无法改变的事情上，却没有把能力和水平体现在可以改变的事情上。
管理者作决策者的事，这是管理的错位；决策者抓管理者的事，这是资源的浪费。
彼得·德鲁克说，管理不是一门科学，而是一种实践。科学求证正确与否，实践讲求适合与否。
很多时候，人的高度不是由思想决定的，而是由双手决定的。管理不论对错，只为解决问题，这是管理的元规则，也是管理的金守则。因此，所有卓有成效的管理者都不是思想家，而是实干家。
这是一切管理的起点，也是一切管理的终点。
